三十年前，欧亚集团年销售额1248万元；十年前，欧亚集团年销售额突破23亿元；去年，这一数据激增至283亿元。
三十年来，欧亚集团的企业资产增长了4000多倍，销售额增加了2000多倍，年销售额位列中国商业行业第四名，跻身中国商业第一梯队。
三十年间，中国市场经济不断深化，商业改革风云激荡，众多国有商场不堪冲击，纷纷关张倒闭，能存活下来的已经是凤毛麟角，能做大做强的更是寥若晨星。
欧亚集团是如何做到的？
在欧亚集团董事长曹和平新近出版的《思悟偶得》一书中，记者看到了这样一篇文章——《把利润当成副产品》，文章说：“在企业占领市场阶段，市场占有率才是企业追求的最初始指标”。
“做商业就是做市场。”曹和平说，把利润当成副产品，我们就会一心一意去做大市场，把企业从追求利润的最大化转变为追求市场的最大化，这是商业企业发展的必由之路。
三十年间，欧亚集团由立足汽车厂的区域性百货商店，做成了面向吉林省、东北地区乃至全国的大型商贸企业集团。正是因为欧亚集团在做市场，市场缺少什么欧亚就做什么，这是欧亚集团能够生存的原因。而欧亚能够生存得很好的原因却鲜为人知，这也是曹和平的过人之处。
上世纪90年代初，我国还处在物资短缺时代，那时，货源对百货的销售业绩影响是至关重要的。老长春人都有印象，当时的欧亚商都货品款式时尚，货源来自世界时尚之都——香港，这种国际化的视野和敢为人先的胆魄，使欧亚商都早已跳出长春貌似激烈的市场角逐的小圈子，到国际大流通中吸取能量。
事实上，早在1989年，欧亚集团便在福建省厦门市设立了长厦贸易公司，作为企业在东南沿海城市的内外贸易基地。利用厦门与长春的时间差、特区与内地的政策差，将南方的服装采购回来，再将长春的土特产品销往南方，使欧亚集团的经营业务向东南亚辐射。
同年，欧亚集团在黑龙江省绥芬河市设立了吉芬经济贸易公司，与俄罗斯的莫斯科、圣彼得堡、乌兰乌德等城市签署贸易协议，开设了以俄罗斯为轴心的国际贸易窗口，将经营业务向东欧辐射。
一南一北两个贸易基地的设立，使欧亚集团站在国际国内两个市场上谋篇布局。这两个基地也成为欧亚集团参与市场角逐的隐形支撑。
做市场光靠自己还不行，欧亚集团深深知道供应商对于商场的重要影响。曹和平总是告诫员工，“做大市场要善待供应商，哪怕我不挣钱，也得让供应商挣钱，让他们确实感到在欧亚能发展、能赚钱。”
所以，欧亚集团在长春商界率先提出要视供应商为上帝，希望供应商提供的商品能更多、更好地满足消费者需求，实际上就是要与供应商建立战略伙伴关系，达成合作共赢。
回首欧亚成长的三十年，在欧亚平台上成长起来的供应商不计其数，欧亚造就了成百上千个百万富翁、千万富翁，他们成长于欧亚、信赖欧亚，乐于成为欧亚新店的创业先锋。在这种良性互动中，欧亚与供应商结成了更为紧密的利益共同体，而这也成为欧亚集团追求市场最大化的强大助力。
做市场就要研究市场。市场青睐于强大的企业，越是强大的企业越有市场。从消费者的角度说，市场是企业品牌、环境、商品、服务、价格的总成，而价格是其中最关键的因素。欧亚集团早在2002年就召集组建了吉林省物流配送联盟，建立了新的物流配送网络体系，延伸了欧亚物流的供应链条，进一步扩大了市场占有率。
吉林省物流配送联盟的建立，使欧亚集团拥有了与跨国零售大鳄同台竞争的底气，当各商家纷纷在为“狼来了”而手足无措时，曹和平说“狼来了，我们做虎”。
尊重市场，适应市场，引领市场，让欧亚集团由强而大。
2007年，欧亚集团销售额首次突破百亿元大关，实现100.03亿元，经济效益进入百亿规模。
2012年，欧亚集团上榜“中国企业500强”，排名第454位，成为我省唯一入选的商业企业；2013年上升至第423位，前进31位，成为我省入围企业中排名上升最快的企业。
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