欧亚集团的“合适管理”

欧亚集团从商业“小舢板”成长为中国企业五百强，企业管理无疑是其走向成功的重要原因。三十年来，企业资产增长4000多倍、销售额增长2000多倍，欧亚集团的管理经验，对于发展中的企业来说极具参考价值。

  如今，跻身中国500强企业的欧亚集团已建立起严密的现代企业组织结构。集团层面设立经营策划中心、行政保障中心、财务核算中心、发展战略研究室的行政管理体系。全面建立了企业内控制度，建立起明确的企业制度管理手册、岗职规范，并梳理了业务流程和职能审批流程。

  在现代企业制度的构架下，庞大的欧亚集团如机器一般高效运转，碰到任何问题都有响应机制，并有专门的负责人按照专业程序加以解决。而这在二十多年前是不可能的。那时的“欧亚”还是一个区域型百货，要想按照现代企业制度建立起岗位职责清晰的管理机制是不现实的。

  企业在起步阶段，规模小、人员少，管理模式不宜过于复杂和精细。这时的企业，职能部门和人员管理职责设计可以较为宽泛，企业员工可以一人多岗或一岗多能，甚至可以同时扮演决策层、管理层和执行层的角色。薪酬设计和奖惩机制也可以保持一定的弹性空间。这就是欧亚集团当时的“模糊职责”，虽然管理职责是模糊状态，但可以保证资源的最大化配置，节省不必要的成本支出。

  随着企业的发展，带来了规模的扩充和人员的增加。为了适应这种变化，企业的管理模式必须随之调整。如果还维持模糊的管理职责，就会带来各种各样的问题：员工的职责如果界限不清，干与不干一个样、干多干少一个样，必然会导致绩效低下；高层管理者的职责如果界限不清，就可能相互插手他人的职责，轻则会导致基层无所适从，重则会出现权力互相掣肘，严重影响工作；部门之间的职责如果界限不清，在多部门协作的工作中一旦出现问题，就会出现推诿扯皮的现象，不仅会导致工作秩序混乱，而且可能破坏整个企业的运行机制

  随着欧亚集团一步步做大，公司的管理架构也根据发展需要不断进行调整，加强内部管控、整合业务流程、梳理组织架构、完善制度建设，从而实现了每个部门、每个岗位、每个人都在明晰的职责框架内开展工作。

  随着市场环境的变化以及公司成长的需要，欧亚集团的管理岗位、人员编制、管理方式不断在变。这种变，常常伴随着机构调整、合并，人员调配、精简等。在机构调整方面，欧亚集团根据市场变化的需要，因事设岗，该增设的增设，该合并的合并；在人员调配方面，根据岗位职能的需要，因岗择人，该增加的增加，该精简的精简。用一句话来形容，就是一个坑一个萝卜，而非一个萝卜一个坑。

  除了掌握管理的度之外，还要控制好管理的时间和节奏，在合适的阶段采取合适的管理方式。这就是欧亚集团的“合适管理”。

  欧亚集团走过了三十年的发展历程，企业由小到大，由社区走向全国，由单一型走向复合型。随着企业发展壮大，管理也从最初的粗放式、经验式的单一化管理，走到了如今的现代化、系统化的复合式管理。管理的理念、模式和手段都发生了巨大变化，有了很大的提升。这种变化和提升，是一个循序渐进的过程，是根据企业大小、行业特点、员工综合素质以及所处时代的不同，持续不断地调整和提升，从而实现以合适的“管”和“理”发展企业。

  面对纷繁复杂的外部环境，如果企业的管理能力不强，就易出现问题。所以必须针对企业的状态，积极探索新的合适管理模式，充分发挥主观能动性，始终保持动态均衡，使企业永远保持良性发展状态。